Управление развитием ДОУ по интегративной модели К.Камерона и Р.Куина
Е.С.Борисова, заведующий
МБДОУ «Детский сад № 128 комбинированного вида»
Кировского района г.Казани
В наше время в выигрышном положении находятся динамично развивающиеся дошкольные учреждения, в которых педагогическая команда отличается профессионализмом, предприимчивостью, деятельным подходом, готовностью идти на риск, умением работать в единой команде, стремящийся к саморазвитию и самосовершенствованию.
В условиях сокращения государственных расходов в бюджете РФ, одним из важных приоритетов государственной политики остается внедрение таких современных механизмов управления качеством и эффективностью образовательных услуг, которые позволяли бы в изменившихся сложных условиях повысить их уровень. Одним из этих механизмов является корпоративная культура.
Различные авторы пытались представить различные организационные характеристики, отличающие одну культуру от другой, и на которые можно воздействовать. Для управленческой команды МБДОУ «Детский сад № 128 комбинированного вида» из всех проработанных подходов к изучению корпоративной культуры наиболее значимой является методика, разработанная авторами Кимом Камероном и Робертом Куинном «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
Данная методика адаптирована к образовательным учреждениям. Она дает представление о сильных и слабых сторонах организации, ее ресурсах, потенциальных возможностях, показывает, какие элементы системы управления игнорируются, упускаются или недооцениваются. Кроме того, диагностика организации — это чрезвычайно полезная работа для развития управленческого мышления и повышения управленческой квалификации самих руководителей как менеджеров. Это ценнейший ресурс, который нуждается в постоянной «подпитке» и непрерывном развитии.
В ходе данной диагностики можно получить уникальную возможность повлиять на будущее организации. При проведении диагностики учитываются любые мнения, суждения, оценки. Вся собранная информация, полученная в ходе диагностических мероприятий, при соблюдении полной анонимности и конфиденциальности предоставляется руководителям организации для последующего использования в интересах развития учреждения.
В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей» определение доминантного типа культуры осуществляется на основе двух измерений:
Так, некоторые организации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, другие эффективны, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны. Это:
- Иерархический тип — культура, ориентированная на системность, порядок.
- Адхократический тип — культура, ориентированная на предпринимательство и творчество.
Границы второго измерения простираются от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом. Это:
- Клановый тип — культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;
- Рыночный тип — культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой
Стержневые ценности, лежащие на разных краях, отвергают друг друга.
В методике Кима Камерона и Роберта Куинна культура организации оценивается по нескольким параметрам:
- Принципы внутриорганизационных отношений.
- Общий стиль лидерства.
- Особенности управления персоналом.
- Связующая сущность организации.
- Стратегические цели.
- Критерии успеха.
Заполнение анкеты «Текущее (предпочтительное) состояние КК» требует распределения 100 баллов оценки между предложенными утверждениями в каждом блоке опросника в том соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации.
Сумма проставленных баллов в анкетах по текущему и предпочтительному состояниям должна быть равна ста (отдельно для каждого блока показателей). Обратите внимание, что распределение баллов не должно быть полностью равномерным (например: А 25, В 25, С 25 и D 25).
Простое усреднение результатов, полученных при опросе отдельных сотрудников, для построения общего профиля организационной культуры является грубой ошибкой!
На приведенных графиках, текущий тип культуры по мнению педагогического персонала нашего ДОУ, можно с уверенностью отнести к кланово-иерархическому типу (Рис.1). Хотя, по мнению административного персонала, текущий тип культуры относится к адхократическому типу. (Рис.2).
Это означает, что в осознании педагогического персонала ценности связываются формальным выполнением минимальных обязанностей, избеганием жестких требований к оценке качества работы, отсутствиям понимания связи собственных усилий и результатов труда, доминированием неформальных отношений.
В осознании администрации ДОУ на 29.11.2018г. существующие ценности являются актуальными и востребованными, т.е. такими которые обеспечивают новаторский, творческий подход к формированию пакета образовательных услуг на рыночной основе.
Приведенный краткий анализ интегрированных культур, включает в себя представление о функционировании организации всеми сотрудниками ДОУ. Вторым положительным моментом такого анализа является обоснование «жизненного цикла» организации, позволяющее прогнозировать как проблемы ее развития, так и возможные переходные этапы.
Это видение текущего состояния культуры помогло осуществить переход от кланового к адхократическому типу с учетом преимущественных признаков адхократического и недостатков кланового типа.
В основе нашего опыта по изменению типа культуры ДОУ было не просто введение новшеств или кардинальное разрушение каких-либо стереотипов, а реализация такой системы мер, результатом которой, была бы возможность самостоятельного, осознанного использования этих изменений в своей деятельности.
После проведенных мероприятий, которые были направлены на развитие внутренней коммуникации и стимулирование творческой активности педагогов двух структурных подразделений, мы получили перемещение корпоративной культуры в сторону адхократического типа (Рис.3).
Рис.3
Наш опыт управления изменениями наглядно доказывает, что корпоративная культура существует в любой организации. Если ее не формируют сознательно, она вырастает стихийно, как сорная трава в заброшенном саду. Нередко стихийная и не осознаваемая корпоративная культура является помехой на пути достижения стратегических целей организации. Управляете корпоративной культурой, чтобы она стала универсальным средством развития и достижения поставленных целей!